IBERIA: 90 AÑOS RIENDOSE DE TI

¿Qué pasaría si un día tomas decisiones para tu empresa y la acabas llevando a una quiebra técnica y su correspondiente cierre?. Pues lo más probable es que al día siguiente recibas una llamada de alguien que esté por encima de ti y que, después de cantarte las 40 de turno, te pida que cojas tus cosas y desaparezcas lo antes posible.

Parece lógico, ¿no?. Pues no, en Iberia esto no tiene ninguna lógica; lo más probable es que te estrechasen la mano, te aumentasen tu sueldo y te regalasen algún tipo de puesto vitalicio con una mesa de despacho suficientemente larga para que apoyes tus piernas encima mientras lees el periódico.

Esto es lo que se suele hacer en los consejos de administración de Iberia y su propio grupo empresarial, IAG, los cuales acordaron en su pasada junta de accionistas renovar el cargo de consejero a Emilio Saracho, ex presidente del Banco Popular y máximo responsable de la pésima gestión que acabó con su venta por el importe simbólico de 1 €, arrastrando también la suerte de otro viejo conocido del panorama bancario español: el Banco Pastor.

La decisión de compra, in extremis, por parte del Banco de Santander se llevó también por delante el capital e ilusiones de muchos inversores que, de la noche a la mañana, perdieron todos los ahorros de una vida.

Sin duda, está claro que Iberia necesita los consejos de Emilio Saracho, una persona que ha demostrado saber moverse en el ámbito empresarial, salir indemne de una catástrofe de dimensiones gigantescas y aún encima pasar a cobrar 150.000 € al año por compartir toda su «sabiduría» con las aerolíneas del grupo IAG.

Y es que el buen ojo clínico de Iberia para elegir asesores se ha hecho mítico: todos recordarán a Rodrigo Rato, artífice del mayor desastre económico del país, o sus secuaces José M. Serra Peris, antiguo vicepresidente de Bankia, o José M. Fernández Norniella, imputado por el caso de las tarjetas «black» (sí, el que supuestamente se gastó 81.000 € en un supermercado).

De los que figuran en la actualidad, sin duda alguna, nos quedamos con la baronesa Kingsmill. No, no es un personaje ficticio de una novela de Agatha Christie, se trata de una antigua modelo reconvertida a empresaria y que aporta todos sus conocimientos económicos al grupo IAG. Estamos seguros que conoce a la perfección las necesidades de los viajeros de clase turista, porque está cansada de verlos cuando cruza la cabina para ocupar su asiento en Business.

Pero lo importante es que Iberia está contenta. Acaba de cumplir 90 años y lo ha celebrado por todo lo alto, como no podía ser de otra manera, claro.

Después de nacer, crecer y formarse gracias a la aportación económica de todos los españoles, ha celebrado su fiesta de cumpleaños en privado haciendo uso, una vez más, de los recursos públicos que pagamos todos.

Esta vez solicitó la intervención de la famosa Patrulla Aguila, un ala del ejército del aire mundialmente conocida por el altísimo nivel adquirido como escuadra acrobática. A pesar de que las actuaciones de esta patrulla son públicas y admiradas por todo aquel que se quiera desplazar a verlas, esta vez Iberia se encargó de cerrar el recinto y facilitar la entrada al mismo, en exclusiva, a sus invitados privados. Esperamos que la baronesa y el señor Saracho lo hayan disfrutado.

Pero Iberia ha demostrado ser enormemente arrogante a lo largo de toda su historia. Mientras apenas tenía competencia y funcionaba gracias al capital público que se inyectaba en su estructura empresarial, vendía billetes a precios prohibitivos para la mayoría de ciudadanos, que por otra parte contribuían con sus impuestos a su funcionamiento.

En aquella feliz época era lo más parecido a trabajar en un ministerio, con una cantidad inimaginable de privilegios y prebendas destinadas principalmente a los pilotos y al elenco de directivos, consejeros, y demás chupópteros que se arrimaban al árbol que proporcionaba la mejor sombra.

En la década de los 80 contribuyó a la creación del sistema Amadeus, para facilitar la venta electrónica de billetes a los minoristas y agencias de viajes. Hace pocos meses anunciaba, conjuntamente con British Airways, que a finales de este año empezaría a penalizar económicamente a todas aquellas que no utilizasen su propio sistema de gestión y siguiesen haciendo uso de los GDS. No está el horno para bollos y si tienen que sacar algún euro a mayores, qué mejor que atacar a aquellos que venden sus billetes.

En los 90 se sacaba de la manga al Grupo Iberia. Todas las gestiones económicas estaban esponsorizadas por el conjunto de la población española, así que, sin ningún miedo, se integró a la desaparecida Aviaco dentro del grupo empresarial, se crearon las vertientes de catering y handling, y se tiraba la casa por la ventana, porque no había nadie que le hiciese sombra.

Sin embargo, a partir del año 2000 comenzaba la privatización de la empresa y la cosa cambiaba radicalmente. El cordón umbilical de «papá Estado» se cortaba y ahora dependía de su propia gestión para sobrevivir.

Aún así, y dado que las aerolíneas low cost todavía no habían despegado exitosamente, la cosa pintaba bastante bien, hasta que empezaron a tomarse decisiones que acabaron de manera desastrosa, como la adquisición de las compañías Vueling y Clickair. De estas dos empresas viene uno de nuestros héroes favoritos, Alex Cruz, que provocó las dos crisis aéreas más grandes que se recuerdan en Europa: una en Vueling el Verano pasado, y otra en British Airways hace pocos meses. Por supuesto, como no podía ser de otra manera, ahí sigue en su puesto de responsabilidad sin mayores consecuencias.

A partir del año 2008 comenzaba su fusión con British Airways y también las pérdidas económicas más importantes, que llegaron hasta casi el millón de euros diario.

Iberia optó por acogerse a los dos EREs (expediente de regulación de empleo) más grandes de la historia de nuestro país, que llevaron a la calle a más de 4.500 empleados. Se apretó el cinturón lo máximo posible, se empezaron a adoptar medidas destinadas a rentabilizar el patrimonio de la compañía, y la sangría económica empezó a remitir lentamente.

La competencia saltaba a la palestra, y ahora tenía a las low cost quitándole pasajeros en todo tipo de vuelos, y al AVE comiéndose el 60% de los viajeros del puente aéreo Madrid Barcelona.

Hoy en día Iberia anuncia a bombo y platillo la reinstauración del famoso puente aéreo, junto con la ayuda de Vueling (sí, la aerolínea que copa la mayor parte de reclamaciones de usuarios en nuestro país), y pide a todos los pasajeros del AVE que renuncien al tren y se suban de nuevo al avión.

Pero no nos engañemos, a pesar de todo, hoy en día no hay nada que diferencia a Iberia de alguna de las compañías de bajo coste que le hacen competencia. Bueno, sí, rectificamos lo dicho, Iberia es bastante más cara.

Tanto Iberia como el resto de conocidas como aerolíneas «tradicionales», o full service, podrían haber optado por diferenciarse de la competencia «bajo coste» dando al cliente un mejor trato, en todos los sentidos de la palabra, pero esto no es así.

En los vuelos de corto recorrido la separación entre asientos de los aviones de Iberia es prácticamente la misma que en los aparatos de Ryanair, su gran rival, y el trato al cliente no difiere demasiado del que proporciona la aerolínea irlandesa.

En los vuelos de largo alcance sigue presumiendo de sus obsoletos A330, aviones que todas las aerolíneas están sustituyendo por su incomodidad, caro mantenimiento, y alto consumo de combustible y contaminación atmosférica. Sus rivales low cost están utilizando el flamante Boeing 787 Dreamliner, y las que no son de bajo coste apuestan por el todopoderoso Airbus A380, el actual rey indiscutible de los cielos.

Iberia, en vez de marcar tendencia y diferenciarse del resto, copia la política de Ryanair para obtener el mayor beneficio económico posible, pero eso sí, sin bajar el precio de sus billetes. El año pasado fue la aerolínea más puntual del mundo, después de aumentar el tiempo de sus vuelos para tener un colchón de reserva en caso de retrasos, tal y como hace el gigante irlandés. Ahora también, al más puro estilo Ryanair, los nuevos TCP (Tripulantes de Cabina de Pasajeros) tendrán que pagarse de sus propios bolsillos los cursos necesarios para pasar a formar parte de la compañía, unos 2.000 € de nada.

Lejos de apostar por el trato individual y distinguido, lo que la convertiría en claro rival para sus competidoras de bajo coste, ha apostado finalmente por renovar su flota, comprando 17 Airbus A320neo y 3 A321neo para los vuelos de corto alcance, y 16 A350-900 para los mixtos (corto y largo radio). Este importante desembolso económico acarrea otro ERE que dejará en la calle a unos 1.000 empleados actuales.

Iberia sólo está interesada en intentar transportar a más gente, ahorrando más gastos, nada más.

Operacionalmente hablando, Iberia se ha convertido en una compañía de bajo coste, exactamente igual que el resto, pero disfrazada bajo un manto de aerolínea tradicional. Los precios de sus billetes siguen siendo prohibitivos para muchos, y no aporta ningún argumento diferencial a mayores que los que presentan sus competidoras.

¿Es más cómodo viajar en un avión de Iberia que en cualquier otro de una aerolínea low cost? en la clase turista no hay nada que nos permita afirmar que esto es así, sin embargo, sí podemos decir sin temor a equivocarnos que es bastante más caro.

El largo radio de bajo coste se lo ha cedido a Level, su nueva marca, y el de corto recorrido lo está copando Iberia Express. Si sumamos a mayores la competencia de Ryanair, EasyJet, o Norwegian, ¿qué futuro le puede esperar a la antigua Iberia, la que ayudamos a crear todos?

Estamos seguros que con los sabios consejos del señor Saracho y de la baronesa Kingsmill, Iberia sabrá cómo enfrentarse a este nuevo reto que le depara el futuro más próximo.

Para el próximo cumpleaños, con unos cacahuetes, unas patatas fritas, y unas «medias lunas» de Nocilla para todo el mundo, podrá quedar genial.

Iberia: 90 años de gestión empresarial «typical spanish»: 4.500 empleados en la calle, y otros 1.000 pendientes de despedir próximamente. 90 años riéndose de todos.